Reacende debate sobre ‘escuta ativa’

O bom líder precisa saber ouvir. A máxima, que não à toa está em manuais de administração, faz ainda mais sentido hoje, com um ambiente de trabalho mais diverso, mediado pela tecnologia e bombardeado por informações. 

O problema é que todas essas mudanças também criam obstáculos para o desenvolvimento dessa habilidade, avaliam especialistas. 

Segundo Carolina Cabral, gerente da empresa de recrutamento Robert Half, hoje lidamos com um volume enorme de dados, o que eleva a ansiedade e, por consequência, dificulta a concentração, necessária para a escuta. 

“Também há uma questão geracional: quem cresceu cercado por telas tem como hábito ser multitarefa, o que é positivo por um lado, mas também pode prejudicar a atenção”, acrescenta Carolina. 

Thomas Brieu, palestrante e especialista em escuta, concorda. “Acho que nunca tivemos um ambiente tão propício ao conflito. Não são só diferentes gerações trabalhando no mesmo lugar, mas, cada vez mais, diferentes culturas, gêneros e formas de pensar. Claro que essa diversidade é boa, mas exige esforço.” 

Um conceito útil para contornar essas dificuldades, afirmam os especialistas, é o de escuta ativa (às vezes também chamada de empática ou reflexiva), que há décadas é usado na psicologia. 

Uma de suas premissas é a de que ouvir atentamente não é uma atividade passiva e, assim como a oratória (habilidade de falar em público), pode ser treinada e desenvolvida. 

“Escuta ativa é quando você faz o esforço de se colocar na posição de pesquisador, tentando explorar o que o outro está comunicando”, diz Sigmar Malvezzi, professor de psicologia do trabalho na USP. 

Isso significa, ainda de acordo com Sigmar, não se restringir apenas a ouvir passivamente a informação, mas buscar entender o contexto em que a comunicação se dá, além de se colocar no lugar do outro de maneira empática e ser responsivo. 

O termo escuta ativa foi criado pelos psicólogos americanos Carl Rogers e Richard Farson na década de 1950. 

Inicialmente pensada como uma abordagem terapêutica, a ideia se expandiu e foi adotada por profissionais de outros campos, como assistência social, educação, medicina e administração pública. 

Na área de negócios, ela foi incorporada na obra de autores influentes, como os americanos Daniel Goleman (“Inteligência Emocional”, 1996, editora Objetiva, 384 págs.) e Stephen Covey (“Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”, 2009, editora BestSeller, 80 págs.) e Peter Drucker (“O Gestor Eficaz”, 1990, editora LTC, 228 págs.). 

Não há uma fórmula única para aplicar a técnica, mas três práticas básicas costumam fazer parte do processo, segundo os especialistas. 

A primeira é simplesmente prestar atenção no que a outra pessoa está falando, tentando evitar distrações ou interrupções e ficando atento à conversa -tanto ao que está sendo dito quanto ao que fica implícito, incluindo intenções e sentimentos, por exemplo. 

A segunda é emitir sinais frequentes para o interlocutor de que você está prestando atenção e tem interesse no diálogo. Isso pode ser feito verbalmente (parafraseando, de tempos de tempos, o que a pessoa falou) ou não verbalmente (cruzar os braços, por exemplo, passa uma mensagem contrária). 

O terceiro ponto é fazer perguntas que encorajem a outra pessoa a falar, mas é preciso evitar posturas de confronto ou de julgamento. 

“O líder tem que saber instigar, fazer perguntas abertas, aquelas que o interlocutor não consegue responder de uma maneira binária”, diz Carolina, da Robert Half. 

Apesar da escuta ativa ser um conceito consolidado na literatura sobre o mundo corporativo, experimentos acadêmicos voltados a medir sua eficácia são relativamente novos. Ainda assim, alguns estudos apontam que a técnica pode contribuir para a melhora no ambiente de trabalho. 

Uma pesquisa de 2014 da Universidade Central da Flórida, nos Estados Unidos, por exemplo, indicou que o uso da escuta ativa faz as pessoas se sentirem melhor compreendidas em interações iniciais com desconhecidos.